绩效管理需从源头抓起

管理大师拉姆·查兰在《哈佛商业评论》上发表了一篇名为《分拆人力资源部》的文章，文章爆出一个惊人的观点：“是时候跟人力资源部门说再见了。”此语一出，立即在业界掀起轩然大波。拉姆·查兰认为，多数HR是以流程为导向的“通才”，熟知人员福利、薪酬和劳工关系，专注于参与、授权和管理文化等内部事物，但未能将人力资源与真正的业务需求结合起来，不了解关键决策是如何制订、产生的，分析不出员工或整个组织为何没能达成企业的业绩目标，因此，人力资源部的存在价值受到拉姆·查兰的质疑。

笔者虽不赞同拉姆·查兰“分拆人力资源部”的观点，但也必须承认，他所阐述的几种现象均是事实，而且，上述现象几乎是各行各业企业人力资源部门的通病。对此，笔者认为，除了“分拆”这种极端的方式外，可以将企业的运营管理纳入到绩效管理流程中，使绩效管理以运营为导向，对业务起到实质上的推动作用。具体来说，就是要把绩效管理跟经营目标与规划、业务实施计划、预算管理紧密结合起来。

   经营目标与计划、预算管理、绩效管理三者对落实企业经营目标起着非常重要的作用，它们是公司运营管理的“铁三角”。企业不仅需要把这三方面工作做细、做实，而且还要使三方形成合力，促进业务目标的实现。号称“每眨一下眼睛，全世界就卖出4部手机”的诺基亚公司，黯然“入赘”微软，曾经的手机帝国轰然倒塌，令人感慨万分。诺基亚的管理体系是健全和完善的，但任何不能与企业日常运营相结合的管理体系注定不会有好结果，绩效管理也不例外。由于绩效管理过程游离于运营目标与业务管理之外，因此，形式主义和“走过场”的现象也就在所难免，致使绩效管理形同虚设，失去了其存在的目的及意义。

   经营目标与规划

   企业经营的最终目的是为了实现盈利，实现盈利的关键是如何达成经营目标，所以，绩效管理必须以经营目标为导向。企业在制订经营目标时，首先要对业务短板进行分析，从前端的供应链、设计研发，到后端的销售、客户服务，从整个价值链梳理出影响目标实现的关键业务短板，并制订相应的应对措施以支撑经营目标的实现。其次，制订各项业务策略，使每个部门对于完成经营目标都有相应的策略和方向，避免目标模糊或不可分解，从源头确保经营目标的可行性，做到事先“有策略，有预案，有方法”，最终，这些内容分解输入到业务实施计划中。其实，绩效管理的最终目的不是考核，而是通过绩效管理的手段确保经营目标的实现。另一方面，通过对经营目标实现的业务短板及策略分析，也可以为领导决策提供事实依据，避免企业领导“拍脑门”确定经营目标。

   业务实施计划

   为了避免绩效管理与企业经营目标脱节，产生“两张皮”的现象，在制订业务实施计划时，首先，要将年度经营目标及业务短板的应对措施、业务策略转换成具体可行的计划，分解落实到业务实施计划中，在分解过程中，可采用WBS工作结构分解方法(Work Breakdown Structure)，对目标计划进行分解和细分，组织跨部门的计划评审，对计划中的交叉节点、关键节点、计划的输入及输出成果进行综合评审，最终使实施计划横向到边，纵向到岗，结果可查。其次，要对现有资源进行盘点，确定可用资源、无效资源、需补充的资源，并对资源进行统筹和优化配置。因为在实现经营目标的过程中，资源是有限的，只有事先对资源进行统筹规划，才能使资源的价值最大化。最后，根据经营目标和具体业务实施计划形成KPI考核指标，使KPI指标与经营目标、业务短板的应对措施、实现经营目标的业务策略以及具体实施计划紧密地结合在一起。

   预算管理

   业内专家常说“预算是计划的货币表现形式”，预算对于计划的重要性和关联性可想而知。企业要实现经营目标必须有资金做保障，根据预算对企业经营目标做出分解和细化。预算管理具体包括经营性预算、财务预算和专项预算。通过编制全面预算，有计划、有步骤地将企业的经营目标、短期经营策略和发展方向予以具体化并有机结合，明确部门的责任及努力方向，促使员工的行为符合公司经营目标及预算的要求。

   在编制预算时，对企业资金的取得和投放、各项收入和支出、企业经营成果及其分配等资金运作的具体安排，要以经营利润为目标，以现金流为核心进行编制。由于全面预算涉及销售、生产、投资、财务、人力资源等诸多部门，其包含的各子预算之间相互联系。因此，预算管理工作不是某个部门能够单独完成的，需要包括管理层在内的企业各部门的密切配合，做到全员参与。预算确定后，及时监控经营目标的实施进度，控制费用支出。例如，对于各项发生的成本、费用性支出超出预算金额的，必须执行预算调整追加流程：超出预算金额10%以内的，由财务总监审批;超出预算金额10%以上的，一律经总裁审批;超出预算20%以上的，需经董事长批准，确保预算在可控范围内。

   绩效评估

   最后，根据年初制订的经营目标及具体的实施计划，从经营目标、工作结果、权重、完成时间、评判标准、影响绩效计划完成因素等几个方面进行绩效评估，最终通过绩效评估对绩效管理形成闭环管理。绩效评估采用全体员工述职的形式进行现场评估，员工对年度的目标计划，对完成的时间、数量、质量及未完成的差异分析进行述职，并在正式述职前递交绩效的自评结果，在上级领导进行评估时有参考的依据，避免凭感觉和印象打分，也让其他员工对述职人员目标计划的完成情况产生监督作用。

   绩效评估结果统计汇总后，采用“20-70-10原则”进行排名。通用电气前CEO杰克·韦尔奇认为，一个公司里面，有20%的人是最好的，70%的人是处于中间状态的，10%的人是最差的。领导者必须随时掌握20%和10%的人，以便实施准确的奖惩措施，进而带动中间状态的70%，是为“20-70-10原则”。公司对评估结果排名前20%的员工要实施一定的激励措施，对排名位于最后10%的员工要给予一定的处罚，而不只是简单地根据分数来评判员工是否优秀或不合格。很多公司制度里规定绩效结果低于70分的为不合格，但每次绩效评估的结果都鲜有员工低于70分，这种“大锅饭”式的绩效评估根本无法真正评判出员工的优劣。而通过“70-20-10原则”进行排名，可以体现出“优胜劣汰”原则，相应的激励和处罚措施也更具有说服力。最后，根据组织和个人的绩效结果，对经营目标的完成情况进行差异分析，为制订下一年度的经营目标提供依据。绩效评估为人力资源管理和其他管理决策提供了大量可靠的信息，对企业的管理起着举足轻重的作用。因此可以说，绩效评估如果不能有效地体现企业的经营目标和管理活动，必将失去评估的意义和价值。

   我们不能单纯为了管理而去做绩效管理，真正要做的，是结合企业运营管理和业务循环，系统地贯彻绩效管理的理念、方法和过程，以达到促进业务目标实现和人员发展的目的。运营决定成败，绩效管理只有从运营入手，才能使人力资源部门真正成为公司及各部门的业务合作伙伴。